在恭城工作，怎么识别和留住人才？

一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔平克(Daniel H.Pink)在他的《动力》(Drive)一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三∶自主权——掌控自我人生之自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事)，以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能.将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才;横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。

如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式:
如果有人顶撞你，你会作何反应?如何让团队中其他成员发表意见?
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?如何建立学习型组织?
如何了解未知的领域?
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。

最重要的一步是选对人。“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。
”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢?
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊
努力
做到更好。
我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:
好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见:收集并准确理解新信息的能力。
参与:善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心:面临挑战或在逆境中受挫时，依l旧能为目标不懈努力。