为什么大多数荔浦的中层管理人员看似没在做事？

以上七者中，三、四、六这三个层级的角色，产出不像一、二、五、七等四个层级的角色那么明显和直观。他们很多时候是在承接上层、支撑下层，左右协同，甚至在管理机制有不完善之处时，出现自己填空补位的情况。 遗憾的是，这里面大部分工作量和工作价值，在下层的视野里是很难理解的，很难跟他们一一解释。 甚至，还会存在「善战者无赫赫之功」的反向逻辑：大部分人可以理解「挽狂澜于既倒」的价值，却通常不容易理解「防祸患于忽微」的价值，更不容易理解建立长期主义机制的润物细无声的工作。 从上层的视角来看，又会出现这些事情过于具体而关注不足的情况。毕竟，GM 和 CEO 更需要的是拿到结果。 于是乎，就会出现，题主所问的：为什么大多数中层管理人员看似没在做事？

好问题。 对这个问题的本质感兴趣的知友，推荐读一本书：《领导梯队》。 顺便说一句，据说美团公司对管理者会全面推荐阅读这本书，美团的组织绵密不是凭空得来的。 领导梯队一书中，将职场角色分为七个大的层级： 首先是个人，自己管理自己（对自己的产出负责）； 第二是经理，从管理自己到管理他人（对他人的产出负责）； 第三是高级经理或总监，从管理一线人员到管理管理者（对他人的管理结果负责）； 第四是副总经理，从管理人员（对团队负责）到管理职能部门（对职能负责）； 第五是事业部总经理，从管理职能（对执行负责）到管理业务单元（对业务结果负责）； 第六是副总裁或集团高管，从管理业务单元到面向市场和不确定性，进行大范围的资源配置和人员配置，或创建和完善组织单元（对综合性价值创造过程负责）； 第七是CEO，全面负责公司管理（职业经理人体制下的终极责任人，再往上就是不参与经营的委托方了）。

最主要的标准，就是公司布置的任务，他有没有按照时间、质量去完成。其余的方面，只要不违规，不违纪，不违法，不丧失工作和做人的标准就行。 一个企业，就像是一个协调运转的机器一样，需要整体效率，而不是单打独斗。我最怕的管理者，就是一个人忙的狗一样，团队其他人悠闲自在，然后还一个劲的跑过来找我诉苦，领导我实在太累了，太忙了，没人可用啊。 这样的人，不堪大用。 没人用公司给你分人，没钱公司给你钱，公司要的是总体效率。 团队能力不行培养、下属干活不积极想办法让他们积极、团队氛围不好整顿，这些才是一个中层需要去做的，而不是干活。 如果一个中层管理的团队，他们团队工作效率很高，氛围很好，中层不干活轻轻松松的，每天坐办公室喝茶聊天，还没有人投诉他。而且有时给我提个好建议，发现个公司的新机会，团队上下融融恰恰，也不和别人闹矛盾，那我就认为这是一个好的中层管理者。 这样的人，要提拔的，我还舍得让他去做事？！。

我是一个股份制公司的总经理，刚好快下班了，回答一下你这个问题。 作为一个总经理，我的期望是： 我自己不要做事，每天喝喝茶，上上网。 同时，我也希望我的下属，就是中层，他们也不要做事，能够和我喝喝茶，聊聊天。 为什么？ 因为一个组织追求的是整体效率，不是总经理有多忙，也不是中层有多忙，而是要整个公司都在忙。管理者反而不能太忙，需要有足够的时候思考问题，想一个事情怎么去做，作为管理者，忙中出错的代价，比多干的那点儿活损失大多了。 一个合格的中层管理者，最少花几百万培养的，一个合格的总经理，最少是几千万，甚至几亿的成本培养的，让他们去干具体的活，没有任何意义。除非这个活非常重要，下面的人干不好。比如：给董事会的报告、重大客户重大项目的合作计划等等。 我如何评价一个中层是不是称职？