在荔浦咨询顾问的职业发展瓶颈有哪些？

1. 甲方：最经典的跳槽路线，从咨询公司去消费品、工业品、医疗类企业的到现在依然很多，战略分析岗最多。咨询顾问转到甲方的挑战五花八门，窃以为有几个大类：a) 文化差异：顶级咨询企业，工作节奏快、团队能力强，但大多数甲方公司是不具备这样的基本素质。如果还带着在咨询时精英文化的期望，那在甲方会很sufferb) 落地性差异：咨询行业的最大价值贡献在提供企业战略的建议。当然也有一路陪伴客户做落地实施的（人员治理、组织结构、IT系统类的更多，也有一部分是战略举措的落地实施，比如: 对并购后企业的整合支持…）, 但是终究为决定担责、为结果买单的是客户，不是顾问自己。这会带来的问题是，想法停留在外部、战略层面，很难能理解“在公司里做成一件事”在执行中的关键和潜在的困难（有些在人：部门间的关系、高管们的关系、当职人员的KPI、董事长的个人喜好；有些在钱：公司没有足够资金投入；有些在事：公司曾经的历史，公司一贯的风格…）2. 投资：VC、PE和其他基金类投资机构的投资岗位。这些岗位会看重咨询顾问带来的过硬的研究分析能力，以及可能服务某些行业客户积累的经验（比如医疗器械、消费品…）。但挑战也很明显：投资需要理性分析，可也需要扣下扳机的勇气（投 or 不投？）。对于习惯了用全面、复杂的分析框架梳理客户的问题，但基本不需要为结果担责的咨询行业，这样的勇气是需要逼迫自己获得的。

作者：代步水寒
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来源：知乎
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那问题就很简单了，管理咨询企业对顾问的职级划分、晋升路径和要求都做了很清晰的定义，而且大同小异（BA/Associate – consultant/Associate consultant – Project leader/Engagement Manager – Principal & officer level (partner)）。展望一下升级打怪路上的挑战，结合自己的能力分布，大概就能知道瓶颈是啥了。其实在PL/EM之前的几年工作，虽然有职级的差别，但说白了就是打基本功：逻辑思考、商业分析、基本沟通 和 产出标准交付物的能力（PPT、Excel Model…），其实反反复复的case interview + 相关岗位的工作经验要求，说白了就是在考验这些。一般来说，如果想问题/表达想法不太有结构性和逻辑性，或者缺乏必要的商业判断，那在刚入行这几年就会很suffer了。因为写PPT是可以练的，但如果写的东西前言不搭后语，或者提出的基本假设完全脱离实际、异想天开，这样的顾问的合作成本就太高了。PL/EM开始，承担的“团队领导”&“商务拓展”工作就越来越重了。除了需要分配好项目本身的内容产出（case team各个人的角色、内容

OK，回答这个问题前，容我发作下（前）咨询顾问的职业病，先好好审下题： 1. 咱说的是什么样审的咨询顾问？ 2. 该咨询顾问是什么背景出身，未来想要什么样的职业？ 3. 发展瓶颈是指哪种类型的瓶颈？ 问题1： 咨询顾问的分类其实太多了，从自己的经验来说，就只聚焦到战略/管理咨询的顾问吧！毕竟，如果是细分行业的精品咨询公司的顾问们，从入行要求到职业发展路径都大相径庭。 问题2： 恩，这又是个海了去的问题，简单分两类说吧： 路径A：留在管理咨询领域