如何在荔浦成为一个优秀的部门主管？

◆ 你还要明白一点，工作最拼的人不适合当主管 先问你一个问题，作为主管，团队销售定额是 50 辆，你该卖几辆？ 第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。 不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。 举一个简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出 10 辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成「每月销量 50 辆」的定额，你打算怎么办？ 「好嘞，那我就加倍努力，每月卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给你们了，平均每人卖 7 辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。」 很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将 15% 的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为 20 世纪最伟大企业家的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也将工作时间的 60% 用于培养和发掘人才。 管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如： 掌握哪些技能？ 工作是否积极？ 性格怎样？ 属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？ 擅长哪些领域的工作？ 习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？ 按理来说，不了解这些情况就无法给下属安排工作，然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。 这样的主管等于没有完成对员工的管理工作。或者说，他们根本就不具备管理工作所需的能力。 希望主管们牢记：「在管理员工的同时培养人才」，是你的工作中尤为重要的一部分。

当好一个部门主管，一定要做好「业务管理」和「员工管理」。 「业务管理」和「员工管理」，即对工作本身的管理和对人的管理。具体还可以细分为「制定方针」、「推进业务」、「掌控下属」和「协助领导」等四项内容。 在大企业里，相当于组长级别的初级主管或许还不太涉及「制定方针」和「协助领导」的工作内容，但小公司的主管通常要负责所有这些工作。 这些工作的基础是「经营者的目标」，如公司的基本理念和基本方针等。 主管的职责，就是以此为基础在日常工作中推动「PDCA 循环」，即「计划 PLAN→ 执行 DO→ 检查 CHECK→ 纠正 ACTION」。