被提拔成小主管后在三江如何提升自己的管理能力？

要想知道担任管理岗位需要什么样的能力，那就首先要理清管理岗位的本质是什么。在我看来，管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。看到这里，我估计大部分读者要爆炸了：“我们都已经进入社会主义了，你竟然还在讲封建，X@￥#%……&*！”。好好好，我承认这个概念有些突兀，但请大家先不要激动，容我把这套逻辑讲清楚，说明白，ok？

其实提到“封建”大家不要认为就是老思想，是愚昧的东西。“封建”两个字是分开解释的，在说文解字中解释如下：

“封”：“爵諸矦之土也。” —— 意思就是分给诸侯的土地，换句话说就给诸侯的地盘。

“建”：“立朝律也。” —— 意思就是制定律法，换句话说就是定规矩。

讲到这里，大家想想在公司中是不是这个样子？比如一个集团公司，下面有好几个子公司，每个子公司有好几个部门，每个部门下有好几个科室，每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长，子公司有总经理，部门有部门经理，科室有科室长，小组还有小组长。每个领导下都有自己的一类业务（一块地盘），在自己的业务范围里，领导组建和管理自己的团队（高度自治），最终拿结果层层向上汇报（定期朝贡）。这难道不是非常典型的“封建”组织结构么？

在职场中，升职带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面，升职就意味着更优越的待遇，更高的收入（这点相信大家都很期待），能够满足个人的物质需求；另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个“领导”，在中国这种几千年以来“官”崇拜的文化中，这也是一种个人成功的标志，能够满足人的精神需求。

然而非常不幸的是，在大多数的公司中，对于管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制，往往遵循“学而优则仕”的古老规则：简单来说，一个同学专业扎实，态度认真，工作有成绩，于是就提拔成为领导（小组长也是领导，别拿豆包不当干粮），让他带领一个团队。而这个过程中很少考虑该同学的管理能力、影响力、领导力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队Leader必备的软素质，最终变成了类似于1+1<2的局面。就像一只球队，核心球员可能并不是得分最多的人，而是能让队友变得更好的人。

我是26岁当上数据总监的，当时完成了公司的数字化转型，帮助公司带来盈利。就被提拔上成为管理者了。我一下子从专注于自己的事的工程师到搭建团队还要管理团队的leader。

说实话我是非常不适应的。被提拔后，我连夜买了很多团队管理的书，但是里面的内容，我一点都get不到。原因在于书的内容太理想化，身处的管理职位都太高端。身份都是总经理、总裁、亚太区VP。

而我只是管理10人以内的小 leader。于是我把书丢在了一边，请教了有经验的人。因为这段0-1起步的管理经历太过深刻，所以我想把做好一名小 leader的心得及方法论分享给大家，不能说多高端，但绝对接地气和符合现实场景。

这篇文章写得很长，有七千多字，如果你想成为一名leader，或者在成为leader的路上，又或者已经成为leader。那我觉得你很适合看这篇文章。