在管理团队中，一个主管在资源到底应该怎么做？

相信很多人比较反感的一种领导方式就是瞎指挥。 项目经理不是全能的，不可能精通所有领域，特别是在一个新环境，在不了解的情况下不要轻易下结论。项目经理盲目做出一个指示，很有可能让团队成员产生不信任感，怀疑其专业性。所以，项目经理有时候藏拙也是必要的，专业的事情让专业的人来做，这本身就是一种专业性的体现。 这里就有个问题，项目经理如果对项目管理流程非常清楚，对项目生命周期也如数家珍，是不是就可以开始把自身原有的知识体系加入到新项目中？绝对不是。 项目经理需要了解这个项目原来的管理方式是什么样子的，是瀑布式，还是敏捷？当中几个节点是怎么分布和判定的？一般有几个会议是必要的？等等。项目经理要先搞清楚这些问题，因为存在就有一定的合理性。 项目经理一定要结合现有项目的实际情况， 根据自身经验去处理，千万不要一开始就大刀阔斧改革，最终结果往往是双方都无法适应，导致项目失败。所以，项目经理在熟悉的领域，体现专业性会更容易赢得整个团队的信任。

多参与，多沟通 在接手一个新项目之前，项目经理应该尽可能地预先了解这个项目的相关事情。但即使项目经理从侧面已经知道了一些相关内容，这个项目对他而言还是全新的，所以要靠自己主动地去参与和沟通。 多参与是指项目经理除了参加必要的会议讨论（如需求讨论、技术确定等）外，也可以主动参加团队成员之间的小会。项目经理不一定要发言，但务必要仔细去听团队成员是怎么讨论的。项目经理可以试着记录他们的讨论流程、讨论结果和每个人的发言方式等。 这样做有两个好处。从团队成员的角度来说，新来的项目经理对他们的讨论是有兴趣的， 并想参与进来，而不是冷冰冰、高高在上的。这样对后续的工作开展是有帮助的，团队合作会相对容易；对项目经理来说，通过这种观察，对团队成员的工作状态有个初步的了解，那么以后分配任务时可以有的放矢。 至于多沟通，其实到了一个新环境，项目经理和团队成员的沟通都是必不可少的一项。有些项目经理没做任何调查，在对团队成员不熟悉的情况下，只是根据每个人的简历去分配任务，结果没多久就要重新调整任务，因为有时候简历并不能体现每个人的真实能力。

问题中没有对主管是哪个层级做一个定义，回答的时候只能做一个假设。通常一个企业的管理层分为基层管理，中层管理和高层管理。主管属于基层管理的岗位。作为一个主管首先要做的第一步动作，就是要转变自己的工作思维方式。主管都是由员工晋升过来的，身份发生了转变，如果工作的思维还停留在员工那个层面，那么肯定是做不好管理工作的。主管的工作思维里最重要的一点就是具备管理思维，具体包括两点普通员工只需要完成自己一亩三分地的事情，做好自己范围内事情，工作就算是有成绩了。主管作为管理者，最重要的事情就是要学会指挥员工工作。管理最重要的核心理念就是要会借力成事。如果还像做员工一样，什么事情都靠自己搞定，不是一个合格的主管。主管还要学会从战略的角度思考自己做的具体工作与公司的发展有什么样的关联。也就是管理思维当中另外一个重要点—大局观。能做好这两点，很快你就可以晋升到中层管理了。